公司凝聚了素质高、技能强、深谙物流管理的人才,拥有经过专业培训的装卸队伍,积累了丰富的实践管理经验并提供良好的服务。
当前位置:主页 > 企业招聘 >
企业招聘
“全球化收购”的LED厂商何去何从?
来源:未知 作者:admin 发布时间:2018-09-12 22:45 浏览量:

  “全球化收购”的LED厂商何去何从?

  放眼全球,咱们看到许多跨国性的LED照明出产厂商,大都采纳的是全球化出产和全球化会集收购的形式。由于在常年的出产经营中,这些跨国照明厂商的办理者发现,与其在本国遭受排挤和揉捏,还不如到海外去寻觅原资料供货商,算起来外面的收购本钱也比本国要低上许多。

  这就使得全球化收购成为这些跨国性LED照明厂商的首要战略。应该说,全球化收购使得照明厂商有才干开辟更宽广的全球化商场,可是跟着全球化商场出售速度的逐步加速,全球收购形式中的坏处也逐渐露出出来。

  R公司全球化收购遇到的困境

  本文以R公司为事例来谈谈LED照明厂商在全球化收购之路上所遭受的困境,并给出处理对策,期望能给业界带来启示。

  补白:R公司是世界领先的LED照明出产厂商,在业界享有广泛的名誉。

  咱们先来看一下R照明公司全球收购的全体流程:资料的预备(5周)、重点整合提升游乐设备行业(图ag8,从宣布收购信息到做出决议计划(8周)、从做出决议计划到宣布报价(2周)、从报价到挑选投标商(6周)、从挑选投标商到收购正式施行(14周)、收购正式施行(12周),算计47周。咱们能够看到,这是一个规范的会集投标收购流程,流程自身并没有什么问题,可是R公司的会集收购是全球性的会集收购,期间触及的部分和安排十分多,流程很长,所以R公司的收购功率相对比较低。

  在R公司,常会碰到这样的景象:开发一个新供货商所需的时刻乃至超过了2~3年,假使这个新供货商开发成功能够为R公司一年省下50万美元,晚开发两年,则公司就多付出了100万美元在收购上。这是一笔十分巨大的丢失。2015年,R公司总部对铝基板原资料的收购进行了一次投标,这一项目触及了在全球4个收购区域的20家供货商,所花费快一年的时刻,触及了各类功能人员大约合计50多人。在这一年中,质料的价格和汇率都有较大的动摇,质料价格直接上涨了30%,所以收购周期过长,造成了不必要的丢失。在其间,整个流程有两段时刻是最长的,使R公司的全球化收购堕入困境之中。

  从宣布收购信息到做出决议计划

  这一进程需求消耗近8周的时刻,时刻有点长,意图是让全球各区域的收购小组去寻觅合适的质料供货商。R公司并没有树立相关产品的供货商资料库,所以当发作收购需求时,收购小组要根据收购基本要求开端去寻觅新的供货商,一起也要办理现有供货商,这就导致需求较长时刻完结这个进程。

  从挑选投标商到收购施行

  在14周的时刻里,R照明公司的总部会对全球每个区域供货商的供货总本钱进行剖析,然后分配由哪一家或几家以什么样的价格,多少数量,给哪个商场供货。当断定后,各区域的支撑部分就会开端对供货商进行收购规范审阅,质量系统和物流系统审阅。可是,往往价格最低的供货商,特别是我国的供货商,在收购规范审阅、质量系统和物流系统审阅上都不是那么尽善尽美,需求进步,因而当进行这部分审阅的时分,往往花费了更多的时刻、人力和物力。

  曾经有一个内地的供货商做收购规范审阅花费了一年半的时刻才经过。而这一年半中,R公司是不能够对这个供货商进行收购的。该供货商的价格比现有供货商的价格低20%,一年半的收购金额如果是800万美金,则R公司丢失了160万美金。

  一起,供货商也很简单失掉跟R公司协作的耐性。由于寻觅新的供货商需求较长的时刻,成果也并不一定抱负,所以许多时分,区域收购小组就直接在现有的供货商内部进行竞赛收购,丧失了外部有价值信息,长时间以往便会构成内部死循环,老供货商也处于比较安心的情况。

  走出困境的对策——全球化收购的流程重构

  过于杂乱的收购流程下降了R照明公司的收购功率,丧失了收购时机。因而,R公司若要保持在收购方面的优势,就必须改善和简化收购流程,以进步收购功率。

  断定需求

  断定需求是展开收购的先决条件。对购买需求的翔实剖析是推进收购战略施行的第步,也是最要害的一步。R照明公司在全球有上百家供货商,了解现有产品供给情况、商场情况和供货商情况才干有针对性的展开收购作业。R公司提出了新的根据供给链根底下的全球收购开展流程(purchase development process)。这种新的收购开展流程是根据产品品种来区分的,同品种产品有相同或相似的资料、出产技术和设备以及相同的供货商。每个品种的质料由不同的产品收购司理来担任收购开展战略。

  R照明公司经过这个新的收购流程对现有的事务施行全面评价,断定了改善方针,然后设定每种质料产品的供货商需具有的供给条件,一起剖析供货商的报价、质量、供货等态,最终得出关于该种产品应该在哪个区域收购,供给给哪个区域,由什么样的供货商来货,是应该采纳竞赛形式仍是协作方法办理供货商的定论。这是根据事实上的全面剖析,而并非像曾经那样眉毛胡子一把抓,做到了有的放矢,百发百中,进步了收购功率。

  比如,R公司在剖析驱动电源资料时,发现现有供货商的数量和产能远远不能满意公司的开展需求,因而需求寻觅新的供货商。在剖析PC罩资料时,则发现现有供货商的数量和产能是肯定满足公司的开展的,可是需求在质量和出产工艺上进步,以到达下降产品总本钱,因而这个品种的产品开展要点就不在开发新供货商上面,而在现有供货商的才干进步上。

  新流程的施行促进质料收购办理的方向愈加清楚,并且使得各区域收购小组对质料供给有了全体明晰的知道,充沛了解了收购什么,怎么收购,在哪里收购,是否需求新的供货商,对现有供货商应该施行什么样的收购战略等等,从大局上有了方向和概念,进步了收购功率。